一、山东省立医院简介
　　山东省立医院始建于1897年，118年的岁月长河，省立医院在不同历史时期走在公益卫生事业前列，并已发展成为集医疗、科研、教学、预防保健和指导基层为一体的大型综合性三级甲等医院。现有职工5000余人，开放床位3456张，总诊疗人次达334.93万，出院病人12.29万人次，手术5.86万台次，平均住院日9.23天，门诊病人满意度97.05%，住院病人满意度98.8%，医疗服务能力连续多年居全省第一。
　　2004年开始组建医院集团，集团目前拥有山东省立医院(包括中心院区和东院区)、山东省立医院(集团)眼耳鼻喉医院、山东省妇产医院、山东省医学影像学研究所等4家独立法人单位，山东省儿童医院、山东省骨科医院、山东省立口腔医院3家非独立法人单位，以及集团东营医院、菏泽医院、莱芜医院、寿光医院、临淄医院、重汽医院、五莲医院、沾化医院、市中医院、槐荫医院等十余家基层帮扶单位，与305家基层医疗单位实现远程医学帮扶。
　　医院学科齐全，特色专科突出，拥有临床和医技科室119个，国家级临床重点专科建设项目10个，省级临床重点专科15个，泰山学者岗位13个，省医药卫生重点学科9个，省、部级重点实验室17个，省级医学中心14个，省级临床质控中心9个，省级医学研究中心18个，成立了13个专业的临床医学研究所和1个基础医学研究所，并建有省内规模最大、条件最好的SPF级动物实验室。成功实施世界第十七例双手十指离断再植手术，成功救治世界罕见畸形胸腹连体儿，多项医疗技术达国内、省内领先甚至国际领先水平。
　　医院现拥有双聘院士4名，山东省“泰山学者”岗位特聘专家13名（海外“泰山学者”3名），国家百千万人才工程（第一层次）专家2名，省部级突出贡献中青年专家25名，享受国务院政府特殊津贴人员47名，高级专业技术人员800余名，博士研究生导师104名，硕士导师229名，担任中华医学会理事1人，专业委员会副主任委员4人，常委9人，省医学会主任委员20人，副主任委员111人。
　　医院获国家发明奖2项、国家科技进步二等奖2项，省部级一等奖14项。2013年，医院荣获山东省唯一一项省科技最高奖。近5年来，共承担省部级以上课题440项，国家级项目140项，省部级项目300项，共获批科研经费1亿余元，其中2011年，突破4000万元。独立承担国家 “863”计划、国家十一五支撑计划、“973”计划课题、卫生部公益性行业专项、国家自然基金重点项目各1项。近5年来在统计源期刊发表论文3314篇，医院2014年SCIE收录论文数全国医疗机构排名第29名。
　　医院秉承“精诚仁和”的院训，以“济世救人，尊重生命”为宗旨，全心全意为人民健康保驾护航，始终冲锋在抗震救灾、手足口病救治、甲型流感防控等重大突发事件的最前线，开展西藏光明行等十余慈善项目，2014年减免患者费用近2000万元。医院先后荣获“全国卫生系统先进集体”、“全国十佳文明服务示范医院”、“全国百佳医院”、“全国创建文明行业先进单位”、“全国首批管理创新单位”、“全国改革创新人物”等荣誉称号。
　　今天，在中华儿女同心共铸“中国梦”的特殊历史时刻，省医人也正凝心聚力、携手并肩，为实现“精诚大爱、智慧开放、美誉幸福”的“省医梦”而努力奋斗。
　　二、改革项目：
　　Ⅰ、内部管理：
　　A、文化改革：
　　a、精神层面建设：该院坐落齐鲁大地，深受儒家文化的滋养，文化氛围浓郁。医院与中国孔子基金会达成了良好的合作关系，建立“传统文化传承示范基地”和“论语普及工程示范基地”，共同编辑了兼具齐鲁文化和医院文化特色的《医患论语》，用医生、患者的感悟和一个个生动的事例诠释和塑造和谐医患关系，提升和升华医院文化。
　　该院不断深化文化建设，打造省医十大文化体系，形成了以理念文化体系、名医文化体系、医德文化体系、服务文化体系、制度规范体系、科室文化体系、慈善文化体系、廉政文化体系、民主文化体系、形象文化体系为支撑的系统完整、特色鲜明、内涵丰富的山东省立医院文化体系。医院以优良的价值理念、先进的文化来引领人、凝聚人、感化人，为全院干部职工提供价值引领和精神支撑，为构建和谐医患关系打下良好基础。
　　b、科室文化建设：医院各科室从文化的角度，明确自身的发展战略、发展目标、科室理念、科室特色，探索总结出了科室自身的文化精髓，用富有科室专业特点的文化引领促进和带动学科发展，营造“百花齐放、百家争鸣”的科室文化体系。
　　并注重科室人员政治思想教育，定期召集科室人员讨论科室创建工作，集思广益，开拓思路，让全体职工充分认识到科室就是团队，每个人都是团队的一部分，真正热爱自已所从事的专业，全身心地投入事业中。
　　c、社工文化建设：2008年医院专门成立医务社会工作办公室，承担起了引入社会公益资源帮助患者的工作。该部门单独运营、专人管理，以“坚守集中解决患者的心理和社会问题，不参与任何医疗行为”的大原则，在医疗救助、志愿服务、住院病人服务等方面对患者开展人文关怀服务。同时，成立山东省立医院慈善工作站和慈善义工团，成为山东省医疗卫生系统首家慈善工作机构。
　　附：该院文化建设作为一项长期系统工程，提出实施十大文化建设工程，打造十大文化体系：
　　理念文化普及工程，打造薪火相传的理念文化体系。大力传承并广泛传播医院优良传统、核心价值理念，以先进的文化来引领人、凝聚人、感化人，为全院干部职工提供价值引领和精神支撑。
　　名院名医培育工程，打造英才辈出的名医文化体系。挖掘塑造工作在医疗工作一线，为了人民健康默默无闻、乐于奉献的先进典型，加大人才培养引进力度，推出一批德艺双馨的医学专家。
　　医德医风建设工程，打造精诚高尚的医德文化体系。以学习贯彻十八大精神、开展“医疗卫生职业精神大讨论”活动为主线，加强医德医风教育，倡导厚德精医的良好风尚。
　　优质服务示范工程，打造以人为本的服务文化体系。贯彻“病人至上，真诚服务”的服务理念，实施优质护理示范工程，完善医疗服务流程，规范服务行为，实现持续改善患者就医感受的目标。
　　规章制度重建工程，打造科学完善的制度规范体系。以“三甲”复审为契机，重新修订完善各项规章制度，分别制定各类人员行为规范，建立系统、科学、规范的规章制度和行为规范体系。
　　科室文化塑造工程，打造百花齐放的科室文化体系。引导全院各科室形成以发展目标、科室理念、科室特色为核心的科室文化，以科室文化的塑造引领和带动科室建设和发展。
　　优质资源惠民工程，打造大爱无疆的慈善文化体系。坚持公立医院本质，落实医改任务，开展惠民医疗和对口支援项目，落实卫生强基工程，弘扬救死扶伤优良传统，承担社会责任。
　　党风廉政建设工程，打造风清气正的廉政文化体系。加强党风廉政建设和社会主义荣誉观教育，开展“着力解决发生在医药购销和医疗服务中的腐败问题”活动，营造风清气正的良好氛围。
　　全员共谋发展工程，打造群策群力的民主文化体系。全力支持以民主党派为代表的各类人才为医院发展建言献策，落实院务公开、党务公开等制度，定期召开民主党派、文化建设座谈会，集中全员智慧，共同为医院建设发展谋思路。
　　医院形象提升工程，打造健康和谐的形象文化体系。以宣传栏、院报、网站、文化长廊为载体，与优势媒体合作加强正面宣传，使人民群众理解医务人员为救治病患所付出的艰辛和努力，提升医院整体形象。
　　B、绩效改革：医院自1998年至2012年，通过三轮改革，最终引入RBRVS的医院绩效考核指标作为绩效标准。

　　新方案中，按照医院管理需要，将绩效考评对象分为临床医生、护理、医技、药学、管理5类。实现医护分开、同岗（同工作性质、同工作量、同年资、同学历、同职称）同酬。医院每名员工的绩效工资由岗位绩效工资、激励绩效工资、管理绩效工资和单项绩效工资构成。
　　岗位绩效工资的分配遵循着公立医院的传统岗位设置规则，管理岗位按行政级别设置定额，专技岗位和工勤岗位按职称高低设置定额。
　　激励绩效工资在员工绩效工资中占据着最大比例，也是RBRVS应用的主要阵地。
　　其中工作项目包括执行项目、协作项目、服务人次、操作次数等；项目分值（点数）在临床、护理、医技和药学等项目参照国际公认CPT-RBRVS代码中workrvu值，其他窗口服务人资等项目的点数利用统计学方法建模测算赋值。
　　在上述基本框架搭建中，最能体现医院管理层意志的亮点是直接成本和关键指标两项，也是绩效工资方案中两个最大的“变数”。
　　该院之所以将直接成本作为减分项放入激励绩效公式中，主要体现了医院从粗放管理向精细化管理转变的理念，希望能够有效节流。新绩效工资方案实施以来，职工的行为发生了明显转变。“以洗衣为例，医院工作服的洗涤是外包的，一件白大衣洗5次的成本几乎等同于一件新衣的价格。以前医务人员通常会没有顾虑地频繁洗涤，而现在，由于此项计入到科室的直接成本中，所以全院洗衣量有了明显的下降。医院月均洗衣成本降幅达15%。”
　　关键指标是另一大“变数”，体现着医院的阶段性管理目标。在现阶段，山东省立医院的最主要管理目标是提高运营效率，因此平均住院日被设定为关键指标。与此同时，公立医院较为重要的药占比、收支结余等指标也列入其中。
　　RBRVS绩效系统在医院绩效工资管理中的应用有两个弱点，其一对成本的管控不够，其二是对手术科室适用性不强，对山东省立医院有着清醒的认识，还通过方案采取有效的措施加以解决。
　　当医院设计好院级绩效分配方案后，如何让科室管理者主动地合理二次分配到人头，是绩效方案成功落实的又一道关卡。在设计科室及护理二次分配指导意见时，医院充分考虑到了科室管理者的积极性，同时又给予了中层管理者因科置宜的空间。
　　为了加强护理部对于全院护理人员的管理力度，新方案规定，护理全员绩效工资总额的30%由护理部根据科室护理特点统筹调节，垂直发放。
　　C、医疗服务改革：考虑到医院中心院区地处济南市老城区，面积相对不足，极高的日门诊量（医院设计之初为3000人次日门诊量，如今高峰期1.1万日门诊量已远超设计量）更是使得医院拥挤不堪的现状（这一点跟山大二院颇为相似），该院采用信息化手段进行流程再造、打造零等待就医模式，缩小患者非医疗等待时间；通过统筹布局，减少患者在不同科室往返时间；开辟绿色通道，方便急诊走便捷的流程等。
　　在努力创造“零等待就医模式”的一系列措施中，预约的成效最为突出。2013年，医院建立了山东省首家“全预约+分时就诊+便捷自助”模式的数字化门诊系统，实现了自助发卡、自助充值、自助挂号、自助缴费、自助查询打印的便捷就医流程。
　　在电话预约、网络预约、诊间预约、现场预约、手机预约等众多预约渠道中，各类人群都能找到适合自己的方式，如老人喜欢电话预约，年轻人倾向于APP预约，患者们都形成了一个共识：“上省立，要预约。”患者按照预约时间点错时精确就诊，有效减少排队等待时间。
　　不仅如此，医院还满足患者多维度的预约需求。医院首次提出并实施“团队阶梯式预约”，即针对患者集中、扎堆的专业建立预约专家团队，一旦目标专家预约号满，自动跳转推荐同专业其他专家，有效解决“挂号难”问题。如今，预约率已经达到50%以上，高居全省第一。同时，医院通过自助设备实现自助发卡、充值、挂号、缴费、打印、查询等工作，门诊拥堵现象得到明显缓解。
　　在此基础上，医院在全省率先推出“一贯式”分诊服务模式。患者即来即分，上午就诊如遇满号，可直接预约下午号源，无需中午排队等候下午上班集中挂号分诊，避免重复排队和无效滞留。保障病情突然发生变化的患者能够及时就诊。医院还全面启动超声预约，彻底解决超声检查排长队问题。
　　门急诊改善服务措施还远不止于此，如采取激励措施鼓励医生提前、延迟接诊，辅助检查科室和相应保障科室同步排班，确保患者享受便捷、同质的诊疗服务；在全国首创了“院长特派岗”制度，由从事管理工作的职能部门负责人担任“院长特派员”，现场受理群众的投诉和建议，为患者解决实际困难；医院团员青年组成了门诊青年志愿服务团，每天6:00～7：30在门诊提供就诊咨询服务。此外，医院的便民服务更是细致入微，如医院每层都为患者提供温开水、手机充电接口等。
　　D、信息化改革：医院运用信息化技术不仅实现了预约诊疗，还通过对接诊时间监测，实现了专家出勤的自动化管理；通过对接诊量、待诊量进行实时监测，实现了待诊患者超额超时的自动预警，门诊部可根据报警信息随时增加帮诊人员。在药房，启用自动摆药机，实现了预摆药流程与自动化药房的无缝衔接，医生开立处方后药房同步获取摆药信息，患者根据导引单直接到窗口取药，无需排队等待。
　　信息化带来的转变已经渗透在医院各个领域。目前医院建成了以电子病历为核心的临床信息平台，完成了HIS、LIS、PACS、EMR、OA等系统的建设，通过医疗应用集成平台实现了各系统的集成整合和信息资源的共享。全院实现了管理决策数字化，临床诊疗数字化、服务体系数字化三位一体的数字化运营模式。
　　作为山东省卫生行业首家“无线城市示范工程”，医院建立了基于移动查房车、iPad、PDA的移动医疗系统，医护人员可在患者床旁调阅电子病历和检查报告，执行医嘱，提高医护工作效率，平均查房时间缩短了1/3。
　　此外，医院自主设计研发了国内首套医院信息管理运维平台，拥有36个各类管理系统，对医院信息系统的高效运行、网络安全、项目建设、日常维护等进行管理，实现了高效科学的数字化管理。
　　E、医疗与护理质量改革：
　　a、医疗质量：着力完善医疗质量体系，建立健全核心管理制度。医院严格依法执业、确保医疗质量安全核心制度落实、科学规范流程，加强危急重疑难病人的救治管理；有效落实岗位责任制，开展医疗质量安全零缺陷管理；巩固院长行政查房制度和院长特派岗制度，听民意，纳民言，切实解决阻滞业务开展的实际问题；利用自查小组、督察组、内审专家组、院外专家组，彻查问题并整改提高；积极改造门诊微循环，设立自助挂号服务终端，实施门诊专家预约制度。
　　b、护理质量：该医院以患者满意为工作的出发点和落脚点，不断改进护理质量评价标准，把优质护理与“精品护理”品牌建设紧密结合，打造优质护理品牌，全面落实“包床到护”、设立“爱心病房”，走进社区和家庭拓展护理服务领域，“以病人为中心”开展优质服务，提高了群众的满意度。　　　【附有：山东省立医院 护理质量评价标准（2015年版）】
　　c、健康教育方面：护理部则构建并实施了全程化健康教育模式。在门诊，护士在诊前实施循环宣教与个别指导，引导患者快速就诊；诊后通过主动询问，掌握患者需求，并提供个性化指导。在病房，护理人员依据专科疾病“健康教育路径单”，从患者入院至出院落实每个环节的健康教育，内容涵盖诊疗、用药、检查、饮食、活动、康复、心理等方方面面。经过近5年的探索实践，护理系统现已完成了全院40余个专科100余类病种临床健康教育路径的整合制定。如今，医院更是将健康教育延伸进入社区、老年院、留守儿童中心、幼儿园等。
　　d、监督体系妥善化解医患矛盾：创建了“院长在线、院长特派岗、院领导行政查房、院长信箱”四位一体的“四院机制”，倾听广大群众呼声，为群众广开言路，凝聚患者、职工、社会的共识，在服务造福群众中促进医患关系的和谐。
　　医院积极创新了投诉管理机制，设置投诉接待办公室，统一接待和处理全院的医疗纠纷。并且与济南市槐荫区人民法院设立了全国首家在医院开办的“法官工作室”，把法院的平台前移到医院，如果患者对于医院有异议，与医院进行交流和解释无果的情况下，法官工作室就会协助其解决问题，提供法律援助，为患者提供更便捷的法律咨询。这使医患纠纷发生后，可以在第一时间得到依法有效的处理，最大限度地保护医患双方的利益，既有利于患者维权，也有利于院方维持正常的工作秩序。
　　同时，山东省立医院还引进了社会监督机制，聘请媒体新闻记者担任社会监督员，引进第三方评价机制，主动接受社会各界的监督。
　　F、医院后勤物业化管理改革：寻找业内有较高实力的物业管理公司，将卫生保洁、洗衣房、安保、食堂、设备保养维修、停车场、植被绿化等工作交由对方 完成，医院严把质量关，对方根据工作内容制定相应的标准和管理办法。【附有：山东省立医院 物业管理方案(全部后勤改革)】
　　Ⅱ、品牌运营推广：
　　A、打造医疗“集团军”：2004年开始组建的山东省立医院集团，目前已形成了以山东省立医院为主体，拥有山东省儿童医院、山东省妇产医院、山东省立医院集团眼耳鼻喉医院、山东省立口腔医院、山东省医学影像学研究所、山东省骨科医院等多家医疗机构的医疗集团，4个院区、近4000张床位，规模已居于国内前列。“集合力”的效力已在不断显现，各院区发挥特色和学科优势，促进了医院集团综合实力不断提高，服务能力显著增强。目前，4个院区的年门诊量达到283.3万余人次，出院病人8.06万余人次，更多的患者享受到了医院集团优质的、一流的专业医疗服务。
　　于此同时，在山东各地成立医院或吸纳地方医院作为医联体进入山东省立医院集团旗下，目前已有：东营医院、菏泽医院、莱芜医院、寿光医院、临淄医院、重汽医院、五莲医院、沾化医院、市中医院、槐荫医院、德州市立医院、山东省立医院烟台分院（在建）、山东省立医院青岛医院（在建）等。
　　B、以现代化医疗技术，继续做大做强医疗品牌：医院医疗业务量已连续6年保持全省第一；手足外科、小儿血液、内分泌、疼痛科四个科室被批准为省医疗质量示范科室。
　　a、在学科发展上，大力加强专科医院和医疗中心建设，再建5—10个国家级重点专科、3—5个国家级重点实验室。
　　b、在人才队伍上，力争培养更多的国内知名高层次人才、省内具有领先水平的高层次人才。
　　c、在科研创新上，在建立多个临床专科研究所，力争承担更多各级课题。
　　C、完善远程医疗体系、跨区域对点帮扶：该院目前已经和省内80多家医院建立了对接关系，其中相当一部分都为县级医院，并向省外（四川北川、新疆库尔勒）、甚至是国外（非洲的塞舍尔）延伸。医生长期进驻指导带教、吸纳基层医疗机构医师免费进修、捐赠仪器设备加强硬件建设、开辟绿色转诊通道、专家基层义诊等均成为了帮扶的主要形式。
　　D、坚持科研发展：
　　a、将切实把承担课题、发表论文及科研成果等作为考核重要指标，加强国家级、省部级课题的申报，力争在项目等级、项目总数和经费总额上再上新台阶。
　　b、将加强高层次人才建设速度，启动院士申报工作，建立海外特聘专家制度，通过各种方式，积极引进海内外高层次人才为医院服务；联合国内外著名大学，加强对中青年科技骨干和行政管理干部的培养；进一步做好学科建设规划，整合学科资源，以重点学科为龙头，以高新技术为依托，以重大疾病的临床与基础研究项目为切入点，加强特色专病和专科建设，把学科做大做强。
　　E、品牌推广：
　　a、医院拥有自己的官方网站、官方微信、APP等互联网工具，可实现目前患者在医疗就诊需求方面的功能，并以此在相关渠道有少量的宣传。
　　b、医院坚持纸媒宣传，长期在山东主流报纸版面，以公益救助、新技术介绍、专家形象塑造、医院整理宣传等方面进行展示。
　　c、医院因为拥有庞大的远程医疗体系，在各地进行义诊等地面宣传，有很强的优势，对医院整体品牌塑造有很大的帮助。
　　医院通过提高各方面软硬件实力，具备了宣传所需的各种素材，可以很好的整理提炼，选择合适的宣传途径进行包装推广。

　　三、总结

　　山东省立医院，作为一家百年公立医院，自身品牌、医疗实力方面非常突出，该院领导班子，不断引进新的管理思路，结合自身的实际条件，稳定有序地开展了各项行之有效的工作，在塑造品牌做大做强方面值得我们学习。